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▐ 企乐是压缩空气领域领先的实销联盟品牌
“重塑压缩空气系统生态平衡，引领行业健康发展”。企乐为了让社会、用户、同行等更多地分享到企乐的发展福利，企乐勇做压缩空气领域实销联盟的先行者，缔造业内领先的实销联盟品牌。
企乐实销联盟是由嘉兴企乐压缩空气系统技术有限公司于2012年发起的，以开发、生产、销售压缩空气系统的实体销售联盟。嘉兴企乐压缩空气系统技术有限公司负责压缩空气系统应用的开发、推广与实施，系统应用产品支持主要以富达与企乐品牌为主。联盟成员销售的产品就是企乐压缩空气系统应用与产品支持。
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代理商倒买倒卖赚差价的时代已经过去了，代理商必须成功转型为相关利益者价值的转换师才能实现可持续性发展。企乐是压缩空气系统的价值转换师。
空压机代理商正面临越来越多的挑战。品牌空压机代理商大多采用写字楼办公销售模式。非品牌空压机代理商则更多依赖店面销售模式。这二种销售模式都在偿试网络销售，将大量的时间和精力投入到网络上，以期可以创造奇迹。这在我看来，又是一次病急乱投医或盲目跟从，又或无知无畏毫无胜算把握的无奈、投机和赌博行为。
网络或店面销售模式只是传统与现代空压机销售模式的残留和冲动偿试的现像，永远不可能成为主流并呈慢慢下降趋势。空压机离开系统无法独活，空压机系统或服务离开用户使用背景也是无法独活的。网络销售可以实现内部销售流程的自动化，解决的是效率问题，而外部的销量问题是无法解决的，也就无法降低制造端的边际成本问题，仍需增加基于用户使用背景的销售方向和人员覆盖的强化。
店面或网络销售，大部分从业者认为在售后端是可行的，特别是网络销售，这是一种没有深度的认知。首先空压机对服务技能要求还是高的或有的。店销主要针对是终端用户，这类用户无论是整机或售后产品大多是没有价值的用户。这类用户什么都自己搞，搞不了再找供应商，很鸡肋。更可怕的是一旦被叛定为鸡肋用户时，又堵死了领先的压缩空气应用与产品支持输入路径。
网销主要是针对中间商，当然也有终端用户。网销用户五花八门，对产品的需求当然也就五花八门，这不符合大道至简的经营理念。做这类用户投入大，产出少，回过头来看看，只是赚了个吆喝。
阿特拉斯.科普柯2015年约44000名员工，年销售额1016亿瑞典克朗，人均销售额231万元。年营业利润高达20%，也就是净利高达203.2亿瑞典克朗。
我们羡慕类似阿特拉斯.科普柯的人均销售额，你可知道大部分跨国公司往往1个在职员工可以带动外包服务商5名或者更多员工，如阿特拉斯.科普柯44000名在职员工带动的是22万名人员为其服务，这时再计算人均销售额仅为461818瑞典克朗。
每个代理商只有爬到食物链和金字塔的顶端，才可能是安全的，这就需要有人撑着或垫着。每个代理商必须要借助别人的力量让自己爬上去，不能凡事亲力亲为，凡事都要揽着自己做。代理商应把主要精力放到系统与服务的销售端，把如管路安装、售后服务通通外包出去。
代理商把希望寄于网销时，还要感谢网销对空压机业的排斥和不适应，如果真的成功了，将是代理商的灭顶之灾。空压机业的网销成功就是去中间化，如O2O、B2C、C2B、C2M几乎跟代理商都没有关系。网销成功的同时，也是对代理商和店商的垂直整合，绝大部分的代理商将被生产商扫地出门。即使不被干掉，你能成为淘宝、天猫、京东、必要等这些平台型公司吗？
每个人都想做老板，但大的环境决定了我们每个人不是想就可以，甚至是从老板的位子上被无情的市场竞争赶下来。这由不得你，也不取决你愿不愿意，这由不得你做主。我们每个人都很清楚，市场一定会淘汰掉一批人。我们都不希望是自己，但你不革自己的命，别人就一定会革你的命。
企乐正是基于让每个人都可以或继续做老板这种出发点，创新压缩空气系统经营模式--企乐是未来压缩空气较大的实销联盟品牌。每个企业只有不惜一切代价争取所在市场的领导地位，才有可能活的更好、经营的更持久。
空压机业的竞争不在是简单的产品竞争、规模竞争、价格竞争等，而是系统生态、商业模式、资本等竞争。新的竞争模式，单独依靠个人的单打独斗已很难完成，是各种资源的整合。
2013年始的节能替代商业模式，用户先免费体验节能效果，满意后再购买。优秀的销售人员在对抗这种商业模式时也是一愁莫展，无能为力，这就是商业模式的竞争力。公司也就是创造了这种商业模式才是健康的，公司不光赚到了钱，而且将核心竞争力掌握在自己手里，而不是销售人员手里。以往是公司靠销售人员赚钱，现在是销售人员靠公司的核心竞争力赚钱。销售人员赚到钱，流失率降低，还可以吸引更优秀的人才进来，形成了良性循环。
空压机业中很多传统模式必被自然淘汰，而不是颠覆。这种淘汰简单地理解就是以前种地的农民不懂市场、科学的种植技术、机械作业和经营还能种地，因为大家都处于同一水平。现在不同了，很多懂市场、科学的种植技术、机械作业和经营的个人与公司进来了，你再像以前一样就不行了。
公司商业模式需要重塑，销售人员也必须要重塑。以前是通过价格将产品销售出去，现在是通过系统应用与产品支持为用户创造的价值将价格销售出去。价格销售的主要竞争力在价格，对销售人员的综合能力要求较低，但拼价格是死路一条。价值销售不仅为公司赢得利润，还赢得了价值，但价值销售对销售人员的要求较高。
我以前所在的集团有12家分公司，做到第1名的公司是不懂专业的女经理，但业务能力很强。现今，这名女经理已离开了这个做了10多年的行业，这除了家庭因素外，对行业的不适应性越来越强，用她的话来说，终于解脱了。
不适应性是以前的订单主要靠关系和价格，现在则主要靠价值，这不是她的特长，更可以说是短板。如果是你，把你从一个做了10多年的行业中挤出来，你该何去何从？
压缩空气系统的销售之所以不会被网销所替代，正是因为其根据用户真实的用气需求量身定制的复杂多变性。空压机业从来没有像今天这样把系统单元产品向把系统与服务整体变成一个单一的产品进行销售这么迫切。
空压机业的销售已由简单的资料递送、一张纸或纸质报价、个人交流向量身定制的系统方案电脑介绍、价值共鸣、相关联者团队会议交流等深度发展。
空压机业的销售正在变的越来越复杂，也是需要，因为这是区别竞争对手的商业模式，又或是自我保护的门槛，我们需要科学化的方法来简化自己的工作。
复杂销售不光要求销售人员掌握和理解全部的系统单元内容，还要根据客户用气实际灵活组合系统单元，量身为用户打造系统应用与产品支持；科学化的方法还要求销售人员熟练地掌握电脑知识，独立完成系统设计；团体交流还要求销售人员对自身外在和内在的素质提升，如日本人夏天穿西服、控场能力和语言的普通话水平和表达能力等等。
老板不光要具备与时俱进的价值销售能力，还包括很多，公司文化、愿景、战略、价值、使命、定位、商业模式、管理等等。我们现在的老板大多是销售人员，也是公司主要的利润来源，如果把时间用在销售以外的公司再造上，一是不一定有能力；二是即使有能力，也许还没等好，公司就玩完了。如果不对公司再造，公司的可持续性发展就会受到限制或灭亡。
企乐实销联盟就是要帮助老板解决公司可持续性发展的根本问题，但同时也对老板提出能力与价值观的匹配要求。没有能力对企乐系统应用与产品支持进行掌握的没办法合作；重服务、轻销售的没办法合作；重个人、轻团队的没办法合作；没有共赢和大局观念的没办法合作；一个中国人是条龙,三个中国人是条虫，没有共同价值观的没办法合作......
公司的核心竞争力应该掌握在自己的手里，让核心竞争力帮助企乐人获得物质和精神的双重收获。2010年前，公司70%的业务集中在我的手里，公司虽赚到了钱，但不会给销售人员花。业务集中在自己手里，风险是很大的。销售人员赚不到钱，好的差的都留不住，没有可持续性发展，这种状况必须要改变。
企乐的员工愿景是“安居乐业、生活无忧”，正是基于这种“为公即为私”的价值判断，企乐通过公司愿景“助企为乐、用气无忧”和对应的战略来实现员工愿景，让每位员工都通过为用户创造价值有尊严地去赚钱。
企乐当前的核心就是将全部精力放到销售端，其它以外包为主。销售端分为系统与服务二个顶层竞争要素。销售人员在销售时但将系统与服务一并销售给用户，这将打破传统的赢利模式。企乐的销售可将传统销售额放大3到5倍；将服务通过合约的模式延长至5年到终身；将利润扩大至原来的3到5倍。
企乐的系统与服务顶层竞争要素，均俱备全球领先的DNA，如果你了解了企乐的系统与服务商业模式，你也许才真正了了解为什么空压机业真正的竞争还没开始。企乐的系统与服务可以对现有客户进行二次开发，对新客户具有很强的市场侵略性。企乐对售后市场的销售理念控制，会让你取得事半功倍的效果。企乐的售后产品销售分为二种模式：一种是新机，在系统销售时就通过整机或主机五年保合约将服务销售给用户，销售人员同时有提成拿；第二种是对竞争对手的服役机型开展力所能及免费半年试用的整机或主机五年保合约销售。
企乐的售后产品客户必须是合约客户，合约是企乐的售后产品。没有合约就不能算是客户，是姘头、情人和一夜情，无法获得企乐的售后保证。企乐的客户必须是领了证的夫妻关系，才能开花结果。
企乐的核心竞争力抓住了空压机业竞争的本质，从系统与服务二个顶层要素设计，遵循用气特征、系统身份特征、后端决定前端原则，从系统应用入手并辅以产品支持为用户提供量身定制的压缩空气系统。企乐系统与服务可满足竞争对手在任一系统身份特征竞争并取得一定的优势。
未来可以生存的公司一定是平台型的公司，空压机业目前成为平台公司的可能性不是网络，而是实销平台。公司也许会消失，但平台永生。
我们之前以空压机的品牌为自己公司主要的竞争力，但时至今日，这种竞争力也越来越弱了，我们必须在此基础上加强额外的竞争力。
这种竞争力就是打造原产品品牌竞争力之外的类似苏宁、国美等实体销售平台品牌，对市场进行双品牌销售。双品牌就是在传统生产厂家空压机品牌之外再打造一个以代理商系统与服务为核心竞争力的实销联盟平台品牌。
双品牌很好理解，实销联盟平台品牌就类似苏宁、国美，用户要购买空压机就会首先想到这个平台品牌，平台内的成员就会受益。实销联盟平台品牌与苏宁、国美可能不同的是不会提供各种品牌的产品，有可能是以一个品牌为主导的产品，主要是保证平台内成员的利润利益。
这个平台同样可以为你带来你所在区域之外的生意。理由很简单，你在嘉兴做生意，客户很满意。客户在与你交流中知道了企乐实销联盟平台在全国甚至全球都有实销网络，客户异地建厂时，你被首选的可能性会比较大。实销联盟平台打破了区域局限并为用户提供统一而标准的系统和服务产品。
企乐是未来压缩空气实销联盟领先品牌。企乐将不惜一切代价争取所在市场的这一品牌的领导地位。领导地位不光体现在利润上，还体现在市场活跃度、市场口碑和占有率等。这就要求我们每个盟友在其所在的市场再发展下线的盟友，来发展壮大自己。下线的盟友同样还可以再发展下线，这就要求我们要做好利益分配。利益分配的多级化要求必须保持一定的利润空间，一是通过系统应用与产品支持的核心竞争力为用户创造更多的价值，创造更多的利润；二是通过联盟的批量拿货，降低进货价。自古以来，都必须要做开源节流，才能源源流长。
联盟制可能是代理商较好的一种出路。联盟可以举众人之力让公司走上规范的可持续的领先道路。联盟可以请管理顾问公司、人才招聘公司、培训公司、广告公司等，再把这些资源分享到联盟成员，就会让每个成员都享受到原本想都不敢想的规范性管理和经营。
联盟制可能是代理商与厂家博弈的更好方式。市场的低迷，导致如阿特拉斯.科普柯这类公司都在对压缩机部阿特拉斯.科普柯品牌产品种类进行拓展，如这2年大举进军真空领域。阿特拉斯.科普柯只所以拓展真空领域是因为空压机销量下滑导致的产能不足，也需要真空产品来补充，才能较大程度降低生产成本并取得新领域的业绩和更好的利润。
阿特拉斯.科普柯集团多品牌中心也在进行产能整合，2015年关闭昆西工厂，2016年关闭博莱特工厂，也许下一个就是柳州富达工厂。产能整合完成后，也许就是品牌整合，品牌整合的背后就是原经销渠道的整合。无论将多品牌整合在哪个品牌旗下，并不意味着整合后这个品牌所在区域的代理商就不被整合。如整合在富达旗下，并不意味着富达原区域代理商就可以继续做下去。所谓整合，也可以说是优化，如果你所在区域内多品牌中的昆西代理商做的好，就会把整合后富达品牌交给原昆西代理商做。昆西代理商取得所在区域的代理权，其它多品牌代理商就只能退出或做二级经销商。如果你不愿做二级经销商，你积累的市场就会在代理商和生产商双重免费夹击下很快丢失。不管什么结果，你都是退步者或可能的一无所有者。现在多品牌正在产品统一化，就是让多品牌的代理商可以很好地适应。
除了阿特拉斯.科普柯在发生变化，其它品牌也在发生变化。我们都知道将有很多生产商被淘汰或沦为“僵尸企业”。代理商之间的竞争就是生产商之间的竞争，如果你是被淘汰或沦为“僵尸企业”生产商的代理商，你就缺失了竞争的资格或自己也沦为了“僵尸企业”。
联盟给你提供了更多的选择和保护。因为联盟品牌、核心竞争力、规范的管理等，可能会让你的公司更好；联盟让你所在区域可能快速做强做大起来，如果你是多品牌成员，可能会避免被整合的危机；联盟自身的品牌和核心竞争力是很多生产商想要获取的资源，联盟有更好的信息获取平台和和任一厂家合作的资本，到时受益的也许是联盟内的成员，受损的是联盟外的成员。商业逻辑是你有难别人避，你有伤别人撒盐。
如果你仍不愿放弃自己可能并没有太多市场价值或效应的公司名称或只能称之为商标的品牌，也许你将错失一次改变自己的机会。退一步说，就算联盟品牌是不成功的，你还可以回到原始状态，但如果是成功的，你不仅错失了一个做强做大的机会，你还多了一个强有力的竞争对手。联盟品牌并不是谁想加入就可以加入的，也并不是想什么时间加入就什么时间加入的。联盟仍是具有区域垄断的，如果取得很好效果，我们还将实施末尾淘汰制。淘汰制与违反规则是不同的，即使你不违反规则，但业绩达不到联盟设置的最低额的后1～2名，都将会被淘汰。淘汰并不是一定的，淘汰的只是业绩达不到联盟商，达到了则均可不淘汰。淘汰出的空白市场联盟内的成员是优先的，其次对外再次引入全新的联盟成员。联盟是温暖的，也必须是残酷的。
联盟还可成就你更大事业，如果你有足够的能力和精力，你还可以拿更多的地方去发展属于自己的小联盟。我们每个人都必须知道，联盟不是你唯利是图的地方。联盟要一如继往为用户提供领先的系统应用与产品支持；联盟要让每个用户都成为压缩空气领域的应用大师；联盟是用户身边的压缩空气系统顾问和产品支持采购工程师；联盟是要重塑压缩空气生态系统平衡，促进行业健康发展；联盟是助企为乐、用气无忧，员工安居乐业、生活无忧。这是联盟的格局，联盟的价值是属于用户和社会的，不是哪个个人的！
联盟，合作，谁来执牛耳？谁能为用户创造价值，谁能带领大家爬到金字塔的顶部，谁能带给整个联盟精神和物质的双丰收？
谁来执牛耳不重要，重要的是联盟的核心竞争力需要每个盟友的贡献，必须群策群力。这是一荣俱荣，一损俱损的联盟，如果这个联盟没有了竞争力，这个执牛耳者还有什么意义？
企乐本也是安于一隅默默无闻不为人所知的众多空压机代理商中的一员，本想就这么与世无争地做下去。企乐走过了10多个年头，搭上了很多人的青春年华，经营着属于自己的梦想，品味着属于自己的生活。很多人都说空压机业是个懒人行业，因为重复采购和较高的售后利润，只要依靠积累就可以让自己过的衣食无忧。商场如战场，2008年的经济危机和2013年一场突如其来的节能运动打破了传统的经营思路和竞争模式。原来，一个全新的模式就可以颠覆你过去的积累，拿走几乎属于你的一切。新的产品或销售模式不再关注自身原始的市场占有率，而是类似地震、海啸般摧腐拉朽，让你一夜间一无所有。
没有进步就是退步，没有改变就是落后，2008年的经济危机告诉企乐传统的经营思路无法应对经济危机，必须创新一种新的可以应对经济危机的经营模式。进攻是更好的防守，为了继续经营梦想，品味生活，企乐将原来的防守型市场战略调整为进攻型市场战略。企乐自2010年开始研发压缩空气系统核心竞争力并在2015年取得成功。企乐虽研发成功了系统的核心竞争力，但苦于销售区域的局限性，仍无法将企乐打造成可以抗击较大资本与平台冲击的个体。企乐决定将再用5年时间建立压缩空气系统实销联盟领先品牌，以保护自己和联盟内的每个成员，让每个联盟成员可以继续经营梦想，品味生活。
企乐之所以枉自称大，是因为企乐深知众多和企乐一样的代理商需要抱团发展、精诚一致，而企乐又先行了一步。不愿改变自己观念，不愿从一个人的老板状态走出来的，也许你稍许的迟疑就是明天的坟墓。
知识产权、商业模式归企乐所有，这是对企乐的保护，也是盟友的保护，这就是商业逻辑。
执牛耳者的利润来源也许是很盟友所关注的。执牛耳者必须有利润，才能请各种中大的管理、营销、设计等外包公司，才能持续运作。集中采购，降低采购成本只是利润较小的一块，执牛耳者的利润主要取决自身为盟友提供的增值利润。如你现在做一个客户销售额是10万元，成本是8万元，利润是2万元。增值利润是指通过企乐提供的核心竞争力可将同一客户的销售额提升到30万元，成本上升至20万元，利润是10万元。例子并不是普遍现像，如我们做一些战略布局时，有可能还钱赚，但这是杠杆，为了赚更多的钱。20万元的成本里就包括了企乐的利润，也许这20万元比你在企乐之外拿货贵了，但你别忘了，是企乐让你赚到了更多。这个道理很好理解，大品牌的拿货价都比小品牌的高，但大品牌的代理商为什么比小品牌的代理商赚的钱多？就因为大品牌的竞争力强。如果你是个聪明人，你应该关心的是与以前相比，你赚的多了还是少了？而不是进货价的高低。
如果你无长远眼光，拿了联盟的竞争力，获取了订单，从外面拿货，你等于自杀。联盟没利润是无法运作的，这包括持续的创新，你即便不被踢出去，你也等于在自断后路。企乐发现此类联盟商，会毫不客气地将其踢出去，这就是害群之马。
《空压机业的竞争还没有真正开始》、《空压机业免费的商业模式悄然来临》、《小心劣质的空压机披着节能的外衣混进您的压缩空气系统》等等文章都指向了压缩空气系统的核心竞争力是系统与服务的竞争。
空压机代理商还面临厂商的直销模式生存压力。企乐从来都只是做趋势，做未来。随着产业结构调整，将由规模化向小专精转变，空压机业也会向更小和更高的空气品质方向发展，这也是企乐系统与产品支持设计的方向。
《富达之品牌》全面而深刻地剖解了富达的竞争力。富达自身和代理商以往和现阶段无系统与服务二个顶层竞争要素的全面观，注意力偏面地紧盯在空压机上。一叶障目的结果是无法看清富达背后巨大的竞争力资源，不仅没有发挥资源优势，反让资源闲置。
空压机业的竞争说到底是系统与服务的竞争。富达属阿特拉斯.科普柯压缩机技术部多品牌中心，阿特拉斯.科普柯集团压缩机技术部拥有二个压缩机研究院，900名科学家。富达背后是压缩机技术部全面而领先的压缩空气生态系统，纵观任一集团压缩机技术部以外的品牌均无法与其抗衡。
富达除了空压机，还有压缩机技术部领先的冷干机、过滤器、吸干机、捷能管、再制造中心、艾德玛平台、物流中心等等系统与服务支持产品或平台。企乐系统应用与产品支持需要的正是富达背后的资源，而几乎不可替代。在中国选择富达为代表的多品牌产品作为企乐实销联盟的主供商独此一家。实销联盟也许会二条腿走路，会走帖牌之路，但系统与服务产品不是找谁谁就可以做的。阿特拉斯.科普柯收购了纽曼泰克，现在的纽曼泰克说第二，没人敢说第一，而且这种差距越拉越大。
这里不得不提多品牌整合中很多有可能被整合掉的多品牌代理商心中的疑虑。很多被整合掉的代理商可能会想，为什么一定要做多品牌的产品？我不能另选品牌吗？当你了解了联盟为什么会选富达作为主供商时，也许你就明白了吧？你在这个时候去选择一个没有系统与服务竞争力的品牌等同自杀。大品牌不说你选不到，大品牌都在向工业化快速崛起的国家或地区布局，在国内的重心正在发生转移。小品牌是没有价值的品牌，只能算是商标，自身都难保。现在再选一个不能对存量系统与服务市场进行二次替代销售的平台，不如不选，留些钱养老。中国市场只从单一空压机产品来看，几乎已经没有弯道超车的可能。
凡是成功的商业模式都有这么一个共同之处，找到更多的人给自己支付成本，找到更多的人给自己创造利润。创业家堪比段子手的想象力。
实销联盟实现了从0到1，接下来是如何实现从1到N。现代科技已使地球真正成为一个地球村，全球化将是一种常态。任何一种商业模式或任何人都是在全球范围内展开竞争。
中国已有高速发展向中低速发展转变，对劳动力、资本、创新等供给侧要素要求越来越高，投资与收益比风险越来越大，回报越来越低。
从1到N就是将成功的商业模式复制到投资与收益比高、风险小的区域或国家。中国经过30年的发展，完成了由农业国向工业国的转变。世界上还有很多国家正在走中国以前走的路，把自己由农业国向工业国转变，如印度、越南、缅甸等南海周边的国家和非洲等国家。任何一个工业化进程的国家都是实销联盟的机会，也是实销联盟可持续发展的未来。
阿特拉斯•科普柯2015年一季度收到的订单整体增加10%，达248.27亿瑞士克朗，而收入整体增加17%，达222.54亿瑞士克朗。经营利润为46.04(39.87)亿瑞士克朗，相应营业利润率为20.7%(21.9)。
受强劲的货币汇兑影响，第二季度的订单获取量增长至267.75亿瑞典克朗（234.5亿）。在本国货币流通中，欧洲实现了10%的订单增长并获得了多年来较高的有机增长率。从全球来看，订单量与去年同期数字相比，有机平稳，而利润有机下降了3%。受到汇率的积极影响，利润额达261.11亿瑞典克朗且运营利润额创历史新高，达50.72亿瑞典克朗（43.39亿），相应利润率为19.4%（18.6%）。
第三季度的订单获取量增长至241.49亿瑞典克朗(233.95亿)。在所有市场中，按本地货币计算，欧洲实现了最高的7%的订单增长，而其他市场譬如中国和巴西依然疲弱。从全球来看，订单有机下降5%，但利润持平。利润达257.23亿瑞典克朗且运营利润额创历史新高，达53.13亿瑞典克朗(41.45亿)，相应利润率为20.7%。
在服务业绩增长但对设备需求多样的形势下，第四季度的订单获取量减少了2%，收益金额达238.47亿瑞典克朗（243.75亿）。像是汽车和电子行业的需求量尚可，但矿业、建筑业和石油天然气行业则持续低迷。欧洲和印度市场有所转好，而在美国、中国、巴西和澳大利亚的市场订单率下降。总收益略增达255.82亿瑞典克朗（253.60 亿）。调整后的运营利润49.19 亿瑞典克朗（48.86 亿），相应利润率为19.2%（19.3）。
企乐实销联盟对外扩张类似万达的模式。万达有一批固定的商户，万达到哪里，这批商户就到哪里。这批商户随着万达的扩展，自身也不断地实现了低成本扩张。我们在国内有了不同区域的联盟商，一旦企乐走出国门，各成员就可以一起走出去。走出国门的成员同样采用国内按区经营的模式，联盟的竞争力和品牌就可以得到快速呈现。
目前，国内空压机现状让业内人士认为空压机已经做到头了。企乐不仅让各位看到了国内空压机真正的竞争还没有开始，而且给各位规划了一个一生都可以去做的事业。你也许认为这不切实际，但这又何尝不是一种幸福，总比你被赶出这个行业要好吧。如果你确实累了，你也可以高忱无忧地退出，实销联盟将全资收购你的企业；如果你干到退休，无人继承，实销联盟将全资收购你的企业；如果你有人继承，也是自己的一份产业，可以继续这份事业。
企乐对有资格加入进来的联盟成员进行全程辅导，一定帮助联盟成员重新燃起对空压机业的希望，帮助联盟成员做大做强。企乐的自信来自没有企乐参与的市场就是空压机真正的竞争还没有开始的市场。
实销联盟最终要成为压缩空气生态系统的构建商、制造商、销售商、实施商和服务商。实销联盟首先要成为压缩空气生态系统的构建商、销售商、实施商和服务商，再逐步成为各个系统单元的制造商。
阿特拉斯.科普柯属于有着数百年历史的瑞典瓦伦堡犹太家族。瓦伦堡家族富可敌国，几乎具有可以操纵世界的能力，但其从不参与政治。瓦伦堡家族以推动人类发展为己任，赢得了全人类广泛的赞誉。压缩机业也许不再需要第二个类似阿特拉斯.科普柯这样的公司，但需要把用户真实需求量身定制的系统应用与产品支持真正传播到终端的公司，这就是企乐实销联盟。
企乐实销联盟即使成为制造商，但必须是全球领先的系统应用支持产品；企乐实销联盟也许会做产品支持研发设计，但必须是市场无法满足的产品。企乐应该清醒地知道：企乐应是系统应用与产品支持的研发和销售商，一如继往地为用户提供领先的系统应用与产品支持。
实销联盟虽然设计的体系较大，对管理和资金要求很高，但企业长寿的秘诀就是诚信和不上市，我们要尽量做到这二点。企业不诚信，会让一个再大的企业一夜之间化为乌有，企乐的责任是引领行业健康发展。公司上市，钱来的快，就可能会乱花钱，由此可能造成火烧连营的灾难。
不管如何，对于实销联盟来说，没有失败，只有无限接近成功。很多事不是有了好的方法才去做，而是做了才会有好的方法。
不是因为有了希望才坚持,
而是因为坚持才有了希望!
不是因为有了机会才争取，
而是因为争取了才有机会!
不是因为成长了才去承担,
而是因为承担了才会成长!
不是因为拥有了才付出，
而是因为付出了才拥有!
不是因为突破了才挑战，
不是因为成功了才成长，
而是因为成长了才成功!
而是因为挑战了才突破!
不是你有了条件才能够成功，
而是你想成功才创造了条件。
兵书有云：“不战而屈人之兵,善之善者也”。商战亦然，商战的最高境界不是击垮竞争对手的能力，而是击垮其意志。反之亦然，我们的能力得以施展，必先有意志，意志丧失，能力必荒废。意志与能力相辅相成，才能促使我们取得源源不断的进步。如果你没有能力，意志就显得尤为重要；如果你只有意志，没有能力，你也无法坚持的久远。
企乐通过多年对空压机业的深度思考，以慢打快，远离尘嚣和短期的利益诱惑，实现了没有今天的慢就没有明天的快的战略布局，终于让企乐走上了让慢比快更快，让快更快的良性发展轨道上来。
企乐用用心感悟所企及的方法缔造了独特的无与伦比的企乐系统应用与产品支持产品，是偏面的节能模式或任一种营销方法所无法企及的。企乐商业模式旨在革新你的能力或能力所无法企及的方法，巩固你的意志或用我们的方法保护你的意志，让你逐渐上升到商战的最高境界。
大部分生产厂家是坐等业绩，企乐是帮你出业绩。如果你想通了，你是知识型的销售公司请联系我们吧！
